企业文化的建立体系如何构造？
2010-02-25
或许是我们在以往的管理过程中，没有有意识地将企业的理念、价值观向员工灌输，造成现在企业文化的建立虽迫在眉睫，却不知从何入手，而现在建立公司的企业文化，它的关键点又在哪里呢？
企业文化的形成，一般和创业者个性与创业过程有很大的关系。如果说资本家是人格化了的资本，那么企业文化所折射的则是创业者的人格和理念，其中浓缩的常常是企业的历史。大体说来，企业文化的形成会经过以下四个大同小异的阶段。第一阶段是一个理念种子，常常是一个单独的创业者的对未来的一种展望，一种与某一产品、新工艺、新思想推广相结合的创业热情，以及与之相联系，创业者所必须具有的毅力和创造能力、组织能力和号召能力。为了这一创业理念，他/她以走火入魔的热情投入创业工作。
第二阶段是核心团队的形成。创业者的理念如果顺应社会和时代需要，会吸引一批志同道合的伙伴加盟。经过成员之间的相互碰撞、调整、磨合，以及外界环境对创业理念的筛选、再造，在创业者模糊的初始理念的基础上，核心团队更为明确的集体愿景渐渐形成。
然后，在第三阶段，创业团组开始共同努力解决事业发展的技术问题和资源问题，取得技术专利，获得社会承认，登记注册，租房盖楼，开始经营性的运作。因为初创，因为没有任何现成的规章制度，也因为紧缺的资源和人事工作尚未走上正规，企业的业务组织，决策程序都是通过创业团组之间非正式的个人交往、口头反馈进行，创业者、创业团组的个人偏好、信念、习惯也在此时潜移默化地成为组织的非正式章程，成为习俗。这些非正式程序，以及种种创业故事，仪式，图腾，符号等等，就成为弥漫于企业内部，无处不在但又不见诸文字的常规和传统。
到第四阶段，随着初步经营的成功，其它合作者、雇员进入组织，协调方式开始慢慢地向正规化，程序化过渡，然后渐渐地通过各种会议、文件、制度固定下来；同时，为了对外宣传，也为了同化新人，组织开始有意识地将企业传统形成文字，一种共同的历史开始形成。如果组织的成员相对稳定，或者进出相对比较自由，合者留，不合者则挂冠而去，久而久之，成员的多样性下降，“同志”性上升，留下来的组织成员就会形成一套关于组织性质、使命和相互关系的共同意识形态，以及关于组织应当如何运作、如何成长的倾向性共识。
从这个角度看，文化犹如组织的灵魂，与生俱来，挥之不去，伴随企业的始终。差异只是在于其内容，而不是其有无。既然文化反映的是创业团队的思想方式和企业的历史，就不是可以根据主管、或业务的需要任意塑造的。很多时候，员工反对的，与其说是企业文化的“虚”，不如说是有些企业为了某种需要而刻意编造、强加的“假”。
由于文化形成的这种路径相关，和人们所普遍具有的惰性，以及改变人们根本观念的困难（所谓江山易改，本性难移），组织文化的建设与其说是种“文化思想”的建设工作，不如看成是组织成员的筛选、保留工作。著名的英国Body shop 创业者就非常重视连锁店业主的选拔，每个业主申请者必须经过复杂的心理测试，家庭访问，以及层层面试，深度访谈，包括回答“你希望怎样死去”这样近乎苛刻离奇的问题。整个选拔过程可以持续将近两年。同时，由于企业文化反映的是创业者和高层团队的思维方式，企业文化的建设必须从领导层做起。在很多时候，要从根本上改变一个企业的文化，常常不得不对最高层的人事做相应变动。如果把企业文化的建设仅仅看成是改变员工行为，是很难奏效的。
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